付玉成

一，国际工程从业中的一些问题

从93年开始从事国际承包至今已经28年，从常驻海外作为国别市场负责人已有25

年，从国际工程的引路人徐朋要求：要么成为行业专家，要么成为地区专家的定

位，到能够想到的话题都在《国际经济合作》上发表了一遍，到1995年获经贸部

合作司全国征文特等奖，便开始了一发而不可收拾的职业生涯，“论国际工程的

人才结构与素质”至今仍是一个不过时的话题，当时业内的专家，很多已经离开

了这个行业，王伟、林玫、李莉等一干《国际经济合作》杂志编辑，有些已身居

高位，有些已经离我们而去，原来活跃的捐稿者基本都已经功成名就，只有自己

还在实践中坚守。再到后来年轻的精英们则把国际工程玩出了新招，通过廉价的

手段获取资讯，把咨询业做得风生水起，而这些人却并非国际工程实践的亲历

者。

其实中国的国际工程行业还缺乏真正的专家，一是业内的学者总结、分析别人

的东西比较多，基于现有的素材归纳整理一些东西，学院派气息浓厚；二是一

部分人把国际工程基础资料整理后作为咨询业务来做，成为一种创收的手段，

没有太多的思想性；三是从理论到实践，再从实践上升到理论的东西比较少，

有深度、有见地、有广度有远见的东西比较少。其实，国际工程行业不缺人

才，但由于没有职业化的规划，致力此行而把其作为一种事业的人不多，有些

人稍有成绩马上就步入了仕途，有些人还是懂非懂就开始跃跃欲试搞起了管

理，有些则是将海外作为一种镀金而获得个人资历的手段，我们真正缺乏的是

苦行僧式的“修道人”。

         真正的国际工程，既不是国内投资的前移，也不是政策大潮的追随，而是以当

地合法手段谋求市场机会，通过竞争致胜，然后利用资源组合能力实现完美履约，获

取预期效益和未来发展的机会，人们经常喜欢所谓的EPC或EPC+F模式，其实这只是

个案而已，大量的还是传统业务。根据个人实践体会，国际工程3-5年只能算入门，5-

8年进入初级阶段，了解吃透一个市场至少10年以上。如果只是想作为一种经历或跳

板，那是不可能有所建树的。

简单的讲，从事国际工程承包者就是承包商，在商言商，咱们派出的人多少有

商人的嗅觉？又有多少具有专业能力？更不用说法律、文化、环境的不同，思

维和语言的差异！在外面，我们爱夸自己的公司是如何如何的大，明眼人都知

道，咱们是顶了个大帽子，其实是个空壳子！

中国的国际工程有几个突出的问题，一是现在的年轻人多急功近利，在海外坚

持不了几年，这是一个普遍的问题，也是国际工程业务如何可持续发展的根本

问题。做海外是需要有信念的，镀金式的海外既害公司也害自己；二是中国的

海外工程有效益的不多，赚自己国家钱的比较多，政府间贷款，两优项目确实

给一部分企业带来了丰厚的回报，但这并非真正的国际工程，这不过是用中国

的钱，中国的规范，通过中国的队伍，在海外完成的项目而已；三是各企业海

外业务负责人懂行的不多，由于国际工程没有行业化和职业化，人才确实不足

以支撑开拓180多个国家市场的局面，而吃透每一个市场又很困难，所以很多

国际公司眼睛向内，专盯国内外经政策，把很多精力放在中国资金的项目上，

把营销的目标放在商务部和进出口银行；四是签定合同质量及有效性不高，签

约不能履约现象普遍，很多项目只签了商务合同就算了成交，项目其实并不落

地，还有些项目是重复上报，总包上报了合同额，分包又报一次，还有些融资

项目故意虚增合同额，帮助业主减免配套资金；五是企业同质化太重，中国企

业在海外所能够从事的业务全都大同小异，市场竞争多数都是自己国家公司内

部竞争，市场化及专业化程度不高；六是中国的国际工程企业在市场上技术优

势不强，缺乏竞争力。中国企业虽然都大而全，但内部资源整合不了，优势发

挥不出来，海外技术进步明显比国内差，即使是同一个系统内的设计-施工-供

应链-售后等资源在海外都整合不起来，所以国内的优势无法在海外显现；第

七，中国企业在海外经营的多数是央企，这些央企具有银行授信及业绩方面无

可比拟的优势，而其它国家的竞争都都是私企，形成现实中的不对等竞争，加

上我们的企业自己不注意口碑与形象，所以中国企业在国际市场上公信力比较

差！

再说行业专家和地区专家的问题。中国企业要培养特定市场的权威及领军型人

才，那就需要重新定义价值导向，一个行业，没有人愿意扎下来从事生产经

营，而只是把做海外作为一种经历而求得升迁，这是一种典型的投机行为，而

国际工程行业内这种投机行为却普遍存在，如果搞生产的赚不过做渠道的，做

渠道的赚不过做平台的，那谁也不愿意踏踏实实地工作，没有了实体，流通的

就只能是假货！

自己长期在一线工作，多年前就提出企业与市场的匹配度问题，也提出海外职

业资格问题，虽然说得很有道理，可具体到体系建设方面的事情海外从业人员

没有参与，弄出来的东西适用性不强，结果是越是干实事的人往往越不具备职

业资格，这是因为制定规则往往却不是实际操作的人！我曾经和一位大领导建

议，要注意海外回归人才流失的问题，得到的答复是：只要在行业内工作就不

叫流失而叫流动，境界之高叫人无语。这里，我再次呼吁：国际工程回归商业

及服务的本质十分重要，国际工程行业化及职业化十分重要！

二，海外经营中要注意的问题

下面我就结合个人的体会，说说海外经营要注意10个方面的具体问题：

1，海外经营只有本土化才有可持续性。海外机构不融入当地社会，不能享受公民待

遇，也难以合法经营，总是一个外来户的形象，加上负责人调整变动，没有可持续

性。

具体来讲就是：a，合法与合规经营碰撞；在社会制度不同的国别市场，既满足当地

合法经营又满足国内总部的合规经营是一个比较两难的问题；b，双轨制运营成本

高，降低企业竞争力；一个机构两套班子，一套对外，一套对国内，无形中拨高经营

成本；c，外资企业身份在当地受排挤，资质完全依赖总部的，经营风险大。

2，海外人员要职业化，专业化，区域化。要稳定队伍，形成分门别类的管理队伍，

既有行业专家又有地区专家，所有海外人员要加强职业道德培养，要强调自律和自

强。

具体来讲：a，人员出国有短期行为，几年一轮换都得从头开始；b，国际化的职业化

与专业化与国内有差别，地区性的职业化与专业化需要与驻在国本地从业资格相结

合；c，海外各种势力交织，将在外更需要自律，要有定力，恪守本心并经得起诱

惑。所以，强调海外职业道德比其它更重要。

3，海外经营从总部要讲策略和战略，要讲布局和结构，尽量的发挥优势，提炼差异

化，别跟风，扎堆，海外经营一个机构或一个项目的失误就有可能搞垮一家企业。所

以要集约化，重点市场重点经营，做一个成一个，到处布点铺摊子，分散资源和管理

是很危险的。具体来讲：a，海外经营要研究市场与自身的适配度，别人认为好的不

一定适合自己，适合自己的一定是最好的，这就象穿鞋一样，合脚是最重要的；b，

要重点经营重点布局，集中有限资源做最大的事，分散力量形不成拳头；c，只有发

挥自身优势才能克敌致胜，什么都想干一定是什么都干不好。

4，海外管理顶层设计要有方案，尽管海外“一国一策”，但普遍原理是相通的，要研究

商业模式和运营流程，别内外相混，要做好定位，对标同类企业，量力量利而行，有

所为有所不为。具体来讲：a，建立海外管理体系，不能简单套用国内体系和流程；

b，强调本地的法人治理，国内管理越简化越好。

5，几乎所有企业都在提海外优先，而海外优先是要有体系和制度保障的，不是简单

的提高待遇迁就员工，加入海外的员工要有职业操守，海外人员提倡职业化，建立海

外职业体系。海外机构的组织、薪酬、职级不能套用国内的，政策要向前方倾斜。具

体来讲：a，海外优先要人才优先，制度优先，海外要有基本法，有纲领，有宣誓，

不能勉强和将就；b，待遇重要但不是最重要的，重要的是事业，平台，制度保障和

感情留人，要放手用人，信任前方：c，重点培养领军人才。千军易找，一将难求，

职业体系和行政体系平行互动。钱学森做副所长可以是副部长级，海外负责人不一定

非得比国内部门低；d, 海外优先要做成一把手工程，才能真实落实到位。

6，总部海外日常管理以服务为主，目标管理，过程监控相结合，内外界面要划清

楚，专业的人干专业的事，总部还是需要有经营的职能，海外部门不能够代替国际公

司，总部对海外的管理要简单化，海外机构要有自己的管理体系。具体来讲：a，国

内对海外的管理应该重新定位，克服官本位，提倡商本位，别总把自己当领导：b，

总部不能既是裁判员又是运动员，坐在国内不要介入海外的日常管理，例如国内给海

外搞运营指南建立制度，都不切合实际；c，国内要研究自己的定位，该干什么不该

干什么，别把帮忙变成添乱。

7，海外人员在商言商，在在岗言岗，在外言外。在制定和考核目标责任时既要考虑

能力差异也要考虑机会差异，创业和守成也不是一概而论。具体来讲：a，国家不

同，市场机会也不一样，产出市场，战略市场及潜在市场，短期产出不一定相同，目

标责任要结合实际情况；

b，开拓市场最难，机构走顺以后相对容易，前三年考验的是负责人的能力，后三年

靠的是制度，再往后靠文化；c，不能机构还没有设立就定指标，要给培育期。

8，做好定位，研究出海方式，象央企集团下面的二级企业可能更多的是借船出海，

搭船出海，自己扬帆出海需要找好切入点，到处撒网更是力所不能及，单一平台也不

一定适合，咱们要培养履约和项目实施能力。具体来讲：a，企业的现状要认识清

楚，提练出自身的优势与不足；b，不要与央企集团这种一类企业比，二级企业聚焦

在施工管理层面，客户群也和一类企业有差别；c，二级企业的海外机构一定要实体

化，不能照搬集团做法，单一平台既没有资源也没有生命力。

9，海外经营模式要有创新，传统的拿钱干活和干活拿钱的路子越走越窄，要尝试新

的国际工程承包手段和方法。具体来讲：a，目前我们干的是最传统的国际工程承

包，是产业链的末端，派到国外技术能力明显比不上国内，海外技术进步也明显比不

上国内，这是现实问题，我们要承认，不能盲目的追求高大上；b，整合资源能力要

提高才能做中高端的业务，EPC，BM，EPCF，DB 均需要整合资源，国内要建立资源

库，手中多几张牌可拓展更多的业务领域。

10，要加强营销网络的建设，建立广泛的统一战线和合作阵营，加强与国内一级企业

的联系，加强与国际机构驻中国代表处的联系，加强国内业主及合作伙伴的联系，在

与这些关联单位的互动中要突出自身作为履约团队定位。具体来讲：a，要形成网

络，咱们的上游是一类企业，平行的是设计，金融，施工，项目管理，下游是运营及

物业管理，完善产业链的构筑，可以增强竞争力；b，要资源共享，海外一盘棋，避

免各自为政，聚是一团火，散是满天星；c，培养员工狼性，强调海外经营的个人英

雄主义，国内咱们体系力量很好，国外则需要突出个人能力和求生求胜意识，好学

生，乖乖仔难以突破市场。

总之，海外经营是是一个永恒的话题，决不是一蹴而就的事，也不能只坐而论

道，既是有理论也要实践，要坚定信念，久久为功，用专业、敬业和执着的精

神，寻求事业上的飞跃。

(作者:付玉成，国内研究生学历，海外EMBA，教授级高工，从事国际工程承包28年，

短期工作过50多个国家，长驻海外26年，曾任中建南洋公司董事，中建菲律宾公司总

经理，苏州金螳螂国际总经理，中国能建国际公司高级顾问；现任中建一局菲律宾公

司总经理。善长于市场开拓与机构管理。是中建一局海外资深专家。